文/刘国华
来源：砺石商业评论（ID:libusiness）
康熙以在位 61 年的时间，成为中国历史上在位时间最长的皇帝。康熙在位期间削三藩，收台湾；逐沙俄，签合约；征朔漠，治蒙古；重农桑，兴水利；重教育，编词典，可谓千古最为强悍的皇帝之一。
然而，越是像他这样的皇帝就越自信，越不觉得自己会老，越是容易在接班人问题上处理不好。由于康熙晚年对继位者犹豫不决，最终导致“九子夺嫡”，将其长时间缔造的大好局面拖向悬崖边缘。太子胤礽被废，从此中国皇朝再无太子。
王朝的更替跟企业的传承有某种程度的相似，企业家中因为接班人问题处理不好，导致企业危机四伏的案例并不鲜见。放眼中国企业界，格力的接班人问题被时不时提上日程，但董明珠本人却不愿意谈论这个话题。如果以她唯一佩服的企业家任正非作参考，现年 67 岁的董明珠至少还可以再干 10 年，何况她自己也说“心态才 25 岁”。
毫无疑问，在中国为数不多的女企业家中，董明珠成为一个亮眼的符号，几乎成为霸道女总裁的代名词。她在格力说一不二，做事雷厉风行，不讲情面，在服务公司长达 30 年的时间里对企业的发展居功至伟。许多年以后，有人要写中国企业发展史时，董明珠绝对是一个绕不开的人物。在格力，再喧嚣的场所，只要董明珠到来，都会瞬间安静。员工会集体躲避她的眼光，立刻向两旁分开让出一条大道来。就像突然到来的地震，将原本坚固的土地撕裂开一个口子。“董姐出征，寸草不生”，这是很多人背后的笑谈。
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黄辉离职，格力再无“太子”
根据格力电器 2 月 21 日晚间发布的公告，最有可能成为董明珠接班人的现任公司董事、执行总裁黄辉因“个人原因”申请辞去所有职务。
作为已在格力工作了 28 年的元老级高管，黄辉在 2017 年 8 月被正式聘任为执行总裁后，人们均认为他在合适时机会接替董明珠担任总裁一职。黄辉任职执行总裁的 3 年半时间里，与董明珠及亦有望接任的副总裁望靖东一起，被称为格力电器“铁三角”。
然而，望靖东因被卷入内幕交易，于 2020 年 8 月突然离职。随后，监事会主席李绪鹏也告卸任。自此，董明珠周边再未有接班人的苗头。不知道此时的董明珠独自坐在总裁办公室，是否感受到后继无人的困惑？
2020 年 8 月，董明珠被福布斯评为“2020 中国最佳 CEO 榜”第 11 位，其优秀程度不仅是女性企业家中的翘首，在一群男性企业家面前也毫不逊色。然而若依斯坦福大学商学院吉姆·柯林斯（Jim Collins）教授在《从优秀到卓越》里面的说法，董明珠依然还不够卓越。柯林斯在书中说到：“一个企业家不仅要自己在任时企业发展得好，还要在离任后企业也能发展得好，才能称得上卓越。那些自己走之后企业就不行了的企业家，水平无疑要差很多。”
2018 年，吴晓波在《十年二十人》节目中问董明珠：“当你离开格力三五年后，你在格力时所形成的这个制度和文化能传下去吗？”她犹豫了一下说：“这个问题说实在话，我不太好回答你。”
从这个角度讲，面对无人可接班的格力，董明珠离卓越的企业家还有一定的差距。至少，她没有培养出良好的梯队和接班人队伍，在本该逐步放手的时间仍然以个人能力在四处冲锋陷阵。2012 年，格力创始人朱江洪离职，将董事长一职让位董明珠，开启了她真正霸道的时期。朱江洪容得下董明珠，但董明珠暂时还容不下另一个朱江洪，她不相信自己在变老，更不相信格力有人能超越她。
然而董明珠毕竟已不再是乘风破浪的姐姐，而格力也不再是那个年富力强的格力。格力 2020 年三季报显示，公司前三季度的营业收入、净利润分别下滑 18.80%、38.06%。
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深爱格力，但并不想爱接班人
由于格力身上印着强烈的个人烙印，一度被认为是董明珠个人创立的企业，而实际上她所占的股份连1% 都不到。但这并不妨碍董明珠对格力的热爱，强烈程度甚至不逊色于任何一位企业创始人。人们可以怀疑董明珠的一切，但是从来没有人会怀疑董明珠对格力的爱。
30 年前，作为一个新入行的小业务员董明珠，历尽艰辛对经销商穷追猛打 40 多天追回欠款，是爱。面对亲哥哥的不合规行为，她严辞拒绝哥哥，导致兄妹情断义绝，是爱。面对外资收购，董明珠拍着省领导的桌子摆事实讲道理，拒绝高薪，是爱。面对疫情，她放下身段参与直播推动格力的线上销售，还是爱。
然而，董明珠对格力的爱如同世界上大多数父母的爱一样，很深沉却不够阔达。她很不喜欢谈论退休的话题，甚至要将报道说她退休的媒体告上法庭。人们常常说“英雄怕老，好汉怕病”，但董明珠让你觉得她不会有这一天。
对于接班人，董明珠的要求非常清晰：“这个人必须放弃自己的所有的快乐和享受”，必须做到“爱格力胜过爱自己的家人”，在“小家”和“大家”之间能够并愿意选择“大家”。关于接班人，董明珠曾经还说没人比自己做得更好。但问题是即使有人能更好，这个人在她面前也很难找到施展的机会，所以这其实是对接班人一个假设性问题，本身无解。
为了让格力的发展与自己紧紧绑定在一起，董明珠不遗余力地贬低创始人朱江洪对格力的贡献，“去朱江洪化”让人误以为今日格力是董明珠一人之功。董明珠不会示弱，几乎每一个采访董明珠的人都会问一个问题：“您从来没有犯过错吗？”她都回答，“没有”。
董明珠唯一佩服的企业家是任正非。然而，任正非撰写的《一江春水向东流》却表达了与董明珠全然不同的做法。这篇文章从头自尾都在表达：个人英雄主义的领导人是靠不住的。华为能走到今天，靠的是一种反个人主义的管理方式。任正非一再强调自己“不懂技术，不懂财务，半懂不懂管理”，自己“无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为”。与董明珠高调出现在各类媒体不同，任正非极少接受采访，他把这种行为解释为“因害怕而低调”。
为了让华为有比较合理的接班人队伍，任正非设立了轮值 CEO 制度，让八位副总们在一定的边界内有权利面对多变世界做出决策。对华为来说，其实根本不存在接班人的问题，只存在“接班人们”的问题。对一般的企业传承来说，上一任只需要准备一个坐“交椅”的接班人，而任正非却准备了一群坐在“长凳”上的接班人。外界所担忧的没有任正非的华为还是不是华为，自然也就成了一个伪问题。
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董明珠让“格力”离不开“董明珠”
同样是企业家个人 IP 非常强的企业，我们可以想象没有雷军的小米、没有马云的阿里、甚至没有任正非的华为，但是你很难想象没有董明珠的格力。这是董明珠长期执掌格力奠定的坚实群众基础，也是董明珠不断强化个人 IP 的必然结果。纵观中国企业界，从来没有一个企业品牌与个人 IP 如此紧密地连接在一起。这在客观上提升了格力的品牌知晓度，也在一定程度上保护了董明珠在格力的中心地位不被动摇。
1990 年，36 岁的董明珠南下珠海做当时还叫“海利”空调厂（格力曾用名）的销售时，她或许完全不会想到自己的名字会与格力这个品牌紧紧绑定在一起。刚入职没几天，董明珠就被派到安徽收一个经销商拖欠的 42 万元烂账。经过 40 多天的不懈努力，她终于成功追回欠款并开创了“商家先付钱，厂家再发货”的销售模式。这一年，她在淮南卖了 240 万元的空调，超过“海利”之前一年在安徽全省的业绩，一战成名。
2 年后，她的销售额突破 1600 万元，以一人之力占了整个公司的1/8。 之后她又转战江苏，一年之内将该区域的销售额翻了 10 倍。1994 年，董明珠以突出的销售业绩被朱江洪任命为格力的经营部部长。仅一年后，格力全国销售收入增长了 7 倍。格力的江山，董明珠的确是立下了赫赫战功。即便是现在，董明珠通过线上直播带货和微信小程序“董明珠的店”达到销售额 400 亿元，仍然个人销量第一。
自格力创始人退位后，董明珠频繁出现在各类媒体，不断强化她在格力发展中的作用。用 10 年时间，董明珠打造了一个以自己为核心的格力。这个庞然大物离开谁都行，唯独不能离开董明珠。董明珠拥有的巨大声望，在国资企业中仅此一家。仅此一条，就没有任何人敢轻易动她在格力的位置。
曾经的大股东珠海市国资委（由格力集团代持股份）也尝试过安排一两个人对董明珠进行牵制、监督，必要的时候为其退位做准备，结果都惨淡收场，成为珠海市国资委不足为外人道的难言之隐。2019 年 4 月，珠海国资委下定决心推动格力电器混改，想通过外来资本的力量推动格力核心层的改变。
在格力宣布混改后的半年里，董明珠显得异常沉默，亦很少对格力的混改发表意见。然而正是在这段时间，她联合格力 17 位高管成立了一家股权投资企业：珠海格臻投资管理合伙企业。董明珠持有该企业 92.5% 的股份，其他 17 名合伙人均为格力电器高管层，职位都在总裁助理以上，他们之中，有格力电器各地分公司董事长兼法人、格力电器董事、执行总裁、副总裁、总工程师、财务负责人、总裁助理等。
不管外界如何解读，这个举动无疑是董明珠通过这个合伙企业将格力的管理层与自己绑定在一起，成为未来与格力电器新的大股东博弈的一张牌。同时，在格力电器 2019 年 8 月公布的股权转让方案中有一条明确的要求，受让方应提出“维护管理层稳定的具体措施及未来与管理层合作的具体方案”。这意味着新任大股东高瓴资本入主格力后，必须保证公司管理的平稳过渡，董明珠与现高管团队在短期内都不太可能发生变动。
换句话说，在混改中以董明珠为代表的管理层的话语权被进一步巩固和强化。只要格力电器管理层内部不出现重大问题，资本方是没有权力进行干涉的，混改后董明珠个人的话语权反而进一步增强。
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员工畏惧之下，难有接班人
公元前 363 年，战国七雄之一的韩国迎来新国君韩昭侯。他即位不久，韩国在对外作战中先后败给了秦、魏、宋等国，屡战屡败，损失惨重。韩昭侯痛定思痛，决意拜法家“术派”代表人物申不害为相，命其主持变法。
申不害在十五年的时间里，加强了君主专制，稳定了韩国自哀侯以来动荡的政局，使得国家日益富强，被时人誉为“劲韩”。可就在这种强盛的背后，却是韩国政治的一种畸形发展，直接导致韩国成为六国中最先被秦国灭掉的国家。与商鞅变法强调法治不一样，申不害是主张“术为法用”。最终的结果是，“术治”使韩昭侯拥有了无上的权力，韩国渐渐形成了“一言正而天下定，一言倚而天下靡”，人人不敢对君上提任何意见，也不敢提任何想法。换句话说，整个国家治理得如何全都取决于君王自己的能力，臣子只能受君王的“术”控制，继任者毫无机会参与历练。韩昭侯为自己修了一扇门，他在里面，别人都只能在外面听令行事，无交流意见的机会。韩昭侯死后，人死政灭，韩国很快便衰落了下去。
而今天的格力，似乎也在做一扇门。门的里面是董明珠，门的外面是其他员工。
在公司工作时，董明珠随时处于即将爆发的状态，身边的工作人员动辄得咎，见到她就跟老鼠见到猫一样。面对竞争对手，或者质疑者，或者其他有利益冲突的人，董明珠也是特别好斗，属于“有事不怕事，没事还挑事”的那种人。长此以往，格力便无人敢多说话，变成一言堂。
从 2012 年董明珠接任董事长起，就曾多次因“个人崇拜”、“军事化管理”等行事风格备受争议。比如，公司大多数会议室的墙上，都挂上了董明珠个人的大幅照片和名言，不少员工对此颇有微词。不仅如此，格力生产的手机开机屏幕画面也是董明珠自己的照片和寄语。
提到董明珠的缺点，她自己说：“唯一的就是对我的员工确实苛刻了一点，而且是不留情面、不分时间、不分地点，只要看到问题立马解决。”董明珠在说话做事的时候，是不会去体察别人的感觉的，只要自己觉得有必要这样做，就会去做。在《鲁豫有约》的采访中，董明珠向鲁豫讲述了她开除高管和撤换经销商的事情，鲁豫问：“你做这些事的时候，会不会有压力，会不会不开心？”董明珠回答：“没有啊，我完全没有压力，也没有不开心。相反，我很开心啊，不开心的是他们。”
不仅对内，在外部董明珠亦是让人无法接近，多次因为破口大骂友商而陷入舆论的漩涡。她曾经指名道姓地骂过美的、海尔、志高、TCL，对同行极尽鄙视，说美的是小偷，说小米和美的合作是“两个骗子在一起，是小偷集团”，举报奥克斯不合格等等，她甚至还敢于和广州市财政局、珠海市国资委这样的强力政府部门硬碰硬。
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攻城良将，难为航行舵手
毫无疑问，董明珠是一名攻城良将，格力在她手上也管理得井井有条。早期格力创始人朱江洪定好了方向，董明珠保持原朱江洪时代的产品品质、技术升级路线，一路攻城略地，才共同成就了今天的格力。
然而今天的格力已是空调上的绝对王者，董明珠的能力已经发挥到了极致，几乎无可挑剔。格力今天的问题，一是空调行业本身的问题，例如地产减速，带不动空调销售；电商和物流越来越便捷，传统的分销网络显得效率低下。董明珠一手建立的经销商体系变得风雨飘摇，自己不得不上网直播带货，结合线下门店送货。要改变此境况，格力要么推动国际化，做大市场蛋糕；要么狠心变革渠道，进一步渗透国内市场。
格力的另一问题是需要新的方向和全生态布局，而这一点目前看来正是董明珠欠缺的。董明珠从布局手机到布局汽车，跟热门、轻判断，无法从更高的维度俯瞰格力的产业生态布局，碰的头破血流，伤势难止。另外在渠道的变革上则过分保守，在国际上更没有相关动作。与宿敌美的处处开花、春色满园相比，格力是“到处插花花不放，残瓣颓废难觅春”。
因为董明珠的霸道，即使糟糕的布局也很难有人提出反对的意见。有时候霸道的确提升效率，也能减少内耗，但是前提是霸道者要有战略布局的能力和未来视角。
退居二线五年后，朱江洪在 2017 年罕见地在媒体上发声，言语中对董明珠执掌格力后的一系列方向错误的扩张颇为不满：“如果我继续执掌格力，可能不会让格力造手机、造汽车。”他在自传中以春兰的失败为例谈到：“当年格力还是一棵小树时，中国空调业的霸主是春兰。但春兰好大喜功折腾多元化，先后涉足电视机、冰箱、摩托车、汽车等业务，最后的结果是，主业丢了，副业也没搞好。”
相比董明珠的四处撞墙，方洪波的布局能力显然要高出一筹。美的空调干不过格力，冰箱、洗衣机打不过海尔，没有明显的优势。但就在董明珠忙于在各路媒体上打嘴炮的时候，美的已经潜心在做产业布局了。
方洪波作为何享健培养成长起来的职业经理人，上任后就在集团化管理升级、产品科技化升级、国际化经营三个维度展开变革，围绕家电做了一个整体布局，在关键环节进行了一些并购。几年之后，美的很快拉开和格力的距离，开始进入一个全新的境界，营收和利润增长均衡、营销与科技并重、国内市场与国际市场比翼双飞。
2019 年，高瓴资本以高达 370 亿的出资成为了格力最大的股东。高瓴资本的张磊绝不会坐看格力停滞不前，必要的时候他们必然要参与进来。在短期内，高瓴不能操之过急，但长期来看高瓴一定会协助格力电器管理层，完成在产业布局、渠道变革、国际化及内部治理结构层面的转变。其中内部治理结构的变动，必然会对董明珠有一系列动作。
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没有万能的管理者
这世上没有万能的管理者，再高能的管理者也往往只适合企业发展的某一段时期。在这一时刻快要结束的时候，在任者必须要勇敢寻找继任者，接受继任者。这一点对于强势的在任者而言很难，但必须要做。
作为结尾，我们带大家简单回顾一下迪士尼两个 CEO 轮替的历史。在 98 年的发展历程里，迪士尼曾两次走到生死存亡的关头，但最终靠着两任风格迥异的 CEO 力挽狂澜。
1984 年，迪士尼遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产，资本市场也对此表示欢迎。面对生死存亡，迪士尼家族意识到必须从家族之外寻找能人帮手，决定聘请迪士尼史上第一个不姓迪士尼的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）出任 CEO。
艾斯纳从 1984 年进入迪士尼担任 CEO 到 2004 年被迫离职，一共执掌大权长达 19 年。简单来说，这 19 年可以分为两个阶段：前 10 年，艾斯纳手起刀落，救迪士尼于深渊，得到万人敬仰；后 9 年，艾斯纳大权独揽，成为“暴君”，上演了一幕幕精彩的“宫斗剧”。
在艾斯纳和威尔斯大刀阔斧的变革下，迪士尼在 10 年时间里从 1984 年十几亿美金的市值，一路狂飙到了 1994 年的近 300 亿美金。然而，随着铁三角中两位：威尔斯 1994 年去世，卡曾伯格在艾斯纳四处打压下辞职走人，迪士尼几乎变成了艾斯纳一个人的天下。艾斯纳对权力极度渴望、独断专横、好大喜功的一面毫无掩饰地浮出水面。在其执掌迪士尼的后半段，公司很多顶级动画师跳槽到皮克斯或其他公司，核心内容输出几乎全依仗外部合作的皮克斯。面对来势汹汹的蓝天、梦工厂，此时的迪士尼几乎无还手之力。
最终罗伊·迪士尼抓住 2000 年左右的互联网泡沫破灭和 2001 年发生的“9·11 恐怖袭击”事件的机会，把迪士尼净收入下滑接近 33% 的责任直接指向艾斯纳，并联合整个迪士尼家族立刻把被抛售的股票全买了回来。然后，罗伊·迪士尼联络了数千名股东和媒体大军在费城“逼宫”，成功逼迫艾斯纳下台，艾斯纳黯然离场。
作为继任者，艾格的性格与前任完全相反，他温和而谦逊，甚至他米老鼠般的笑容也为公司带来了一股春风。上任后花大量的精力修复了之前受损的合作伙伴关系与员工关系。艾格不断通过收购加强迪士尼内容 IP 生产能力的同时，公司全产业链的驱动力也越来越强。迪士尼的市值，从艾格接管时的约 200 亿美金，涨到了现在的 3480 亿美金，增长了 17 倍。
历史并不虚无，回顾迪士尼的发展历程能发现，可能董明珠到了要潜心培养新掌门人的时候了，从而真正实现自己从优秀到卓越的脱变。
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