小米联合创始人王川:用@集结,用√解散,小米如何“分布式管理”3万员工

原标题:独家专访小米联合创始人王川:用@集结,用√解散,小米如何“分布式管理”3 万员工

文/刘润

来源:刘润(ID:runliu-pub)

我隐隐有种感觉,一套独立于“西方经典”的管理方法论,正在悄悄地改变中国的企业界。

悄悄地,但无法阻挡。当你突然意识到的时候,已经惊涛骇浪。我觉得,没有资格给这“惊涛骇浪”命名。但又不得不称呼它。所以,恳请你允许我斗胆,暂时称它为:分布式管理。

什么叫“分布式管理”?为什么它能改变中国的企业界?

这要从前几天,我和小米的联合创始人、首席战略官王川的一次沟通说起。

做咨询,需要定期和最优秀的创业者沟通。

只有感受他们的感受,思考他们的思考,从而吸收最前线的变化,最深刻的洞察,和最先进的理论,我们才能把这中间蕴藏的智慧,沉淀下来、整理出来、推广开来,让更多人受益。

所以,做咨询,我最享受的事情,就是不定期和最智慧的大脑碰撞。

比如,王川。

超级扁平化:

管理层级,取决于管理幅度

我们从哪里开始聊起来的?对了。从管理。从“超级扁平化”这个理念。

2015 年,为了写《互联网+:小米案例版》这本书,我访谈了小米几乎所有的联合创始人。当时的小米,正在以火箭一般的速度成长,创业刚刚4-5 年,居然年收入就高达 743 亿。743 亿啊。环顾四周,没有对手。太快了。实在是太快了。于是,我充满好奇地问了大家一个问题:

从管理的角度看,小米是如何做到如此快速增长的?

所有人给我的回答都是:超级扁平化。

什么是超级扁平化?

我们知道,公司的管理,是分层级的。比如:CEO,事业部总裁,副总裁,部门总经理,总监,经理,主管,员工。从上往下,8 个层级。层级太多了,压缩一下吧。那就:CEO,副总裁,总监,经理,员工。压缩一下,5 个层级。这就是:扁平化。

但是他们告诉我,在小米,公司的管理只有 3 层:雷军,联合创始人,员工。几千员工的公司,只有 3 个层级。要压缩,就给我压缩到极致。这就是:超级扁平化。

当时的小米 7000 人。

我问王川,小米现在已经 3 万人了。3 万人,现在你们的管理层级,还是“超级扁平化”的吗?

还很扁平啊。

可是,3 万人,怎么可能还“扁平”呢?

王川除了实干,也是我非常敬佩的理论家。他说:要讨论“科层式组织”是否能扁平,我们就要首先理解一组管理学的基本概念:管理层级,和管理幅度。

CEO,副总裁,总监,经理,员工。5-4-3-2-1,从上到下逐级管理,从下到上逐级汇报。这就是管理层级。

我想你很容易理解,管理层级一定是越少越好。因为不管是从上往下传递决策,还是从下往上传递反馈,经手的层级越多,信息损耗就越大,组织效率就越低。

但是,管理层级,可以无限减小吗?这取决于管理幅度。

什么是管理幅度?

管理幅度,就是一个经理的下属人数上限。假如,一个总监能管 5 个经理,一个经理能管 5 个员工,再多管就管不过来了,那么,我们说这家公司的管理幅度是:5。

一家 40 人的公司,如果管理幅度是5,请问需要几个管理层级?

不管怎么设计组织架构,至少需要 4 个层级。如图:

那如果管理幅度是 6 呢?那就只需要 3 个层级。如图:

管理幅度越大,管理层级越少。反过来说,要缩小管理层级,也就是把组织压扁,每个经理管理的员工人数,就必然增加。

所以,我们在讨论一个科层式组织是否能扁平的时候,我们本质上是在讨论,我们能否让一个经理管理的员工数,尽量多。

那么,一个经理,到底能管多少个员工呢?

在我们之前接受的训练里,通常建议管理幅度不要超过6。为什么?因为管理,需要大量的沟通,很费时间,但又必不可少。而且,沟通时间,会随管理人数,几何级数上涨。所以,一旦管理幅度超过 6 人,大家彼此之间的沟通(1:1,业绩考核,尤其是各种部门会议,等等),就会吃掉管理者所有的时间,导致忽视真正的目标。

在一个大型的企业,比如 1 万人的公司里,如果管理幅度被锁死在了6,你知道那意味着什么吗?意味着为了让 5000 人干活,我必须配备 5000 个经理人去管他们。而这些经理人的工资,还是干活的人的几倍。效率极其低下。

那么,有没有任何方法,让管理幅度突破“6”的限制呢?

有。只要你找到了高效的工具。

比如,开会。

飞阅会:

不说话,只打字

开会,可能是所有管理工作中,最费时间的一项了。

王川说,最近我看到一份报告,一个组织中,将近 40% 的时间,是用于开会的。尤其是高管,不是在开会,就是在开会的路上。他们几乎 100% 的时间都在开会。

决定一个经理能管多少员工,几乎取决于,你能同时和多少人高效地开会。

如果我能同时和 10 人开会,还非常高效,我几乎就能把管理幅度,从6,提升为 10。这时,我们的组织,就“扁平化”了。如果我能同时和 100 人开会,我的管理幅度,就能提升为 100。这时,我们的组织,就“超级扁平化”了。

怎么做?

找高效的工具。

在过去,我们用来开会的工具,叫“会议室”。为了开会,大家必须穿梭于各个会议室。

我自己每周都要参加一个人工智能部的例会。这个会议,要求所有和人工智能相关的负责人参加,一共 90 多人。能找到一个容纳 90 多人的“会议室”,就很不容易。会议开始。汇报人先讲。然后我提问。然后他回答。然后下一个人。这就像“被围观的二人转”,效率非常低。

我就想,这是为什么。后来我想明白了,这个问题的根本原因,是“会议室”这个工具的一个局限,那就说:声音对空间有独占性。

什么意思?

在“会议室”这个工具里,我们是用声音开会的。用声音开会,就必须一个人说,所有人听。因为一旦有两个声音,就会形成干扰,谁的也听不清。这就是:声音对空间有独占性。与会者其实很想彼此讨论,但主持人不能允许大家交头接耳。所以,我们不得不经常提醒大家:别说话,请集中注意力。

于是,那些灵光乍现的创造力,就都被埋没了。

那怎么办呢?

润总,我必须要向你推荐“飞书”。你开始用了没有?我向我身边的每个朋友推荐飞书。为什么?因为在飞书上开“飞阅会”,可以不用“声音”。

想提高会议效率,就必须打破声音的独占性,把一个会议,变成多个会议。就像多核 CPU 一样,所有大脑同步计算,所有发言同时沟通,会议效率才能成倍提升。

不用声音,那用什么呢?用“文字”。我来给你说说,我们怎么用“文字”来开会啊。

比如,我们要开一个人工智能的例会。首先,我的秘书会给所有参与者,发出一个会议邀请,并要求大家提前准备一份会议资料。你打算在会上说的,都别“说”了,直接用条目的方式,“写”在文档里。

无文档不开会。记住。我推荐了理想汽车用飞阅会。现在李想和张辉他们也是,无文档不开会。

但是记住,写文档,不要写 PPT。

写 PPT,就是为了“向上”汇报。开会不是向上汇报,是共同找问题,和问题的解决方案。1-2-3-4-5 地写清楚就好。花时间思考,不要花时间美化。

第二天上午 9 点,准时开会。

会议室,是一个线下的共同工具。飞阅会,是一个线上的沟通工具。所以,能在线上参加的,都不用肉身去会议室。这样,参与的人数才可能多,效率才可能高。

然后,主持人宣布,现在给大家 5 分钟,请阅读第一位汇报者的文档。

是的。汇报人,不说话。你们自己看。因为“说”,就会带来“声音对空间的独占性”,降低交流效率。另外,阅读的速度比说话的速度快,如果让汇报人讲一遍,需要的时间会长很多。

第一个汇报者,是刘静。她报告的,有关“Q版小爱的女生形象”。刘静不说话,所有其他 90 名参与者看文档。5 分钟。

郑赵卿读完后,勾选了“Q版小爱女生形象与小冰已经开展合作尝试”这一句,然后在电脑上打字,发起一条评论:是否也可以应用到微信的表情商店?

这条评论,其实就相当于一个静默的“举手提问”。

刘静也不说话,在电脑上打字回复:可以。现在可以自行传播,之前尝试进微信微信表情商店要收费,因为我们是商业化形象,个人作者不收费。

郑赵卿接着打字,追加了一条评论:也可以看下飞书,我发现现在飞书的表情商店里面内容不多。

刘静回复:飞书我们可以尽快联系一下。

郑赵卿点赞了这条回复。相当于说:我的问题问完了。谢谢。

但是,刘静回答的,可不只是郑赵卿一个人的问题。与此同时,赵博文勾选了“小爱虚拟形象的闲聊界面”,用打字的方式“举手提问”:这个红头发二次元的形象是当时 2017 年定的吧。不知道 2020 年二次元界有没有新的审美倾向。

范慧夏等 5 人纷纷用点赞的方式,说:我也这么觉得。

范惠夏还打字补充说:目前动漫 APP 越来越多,风格有国漫、日漫、美漫等。建议调研或者让专业二次元、动漫人员也帮忙设计下。

刘静回答说:今年会同智能产品一起启动对小爱女生形象的升级设计,届时如果有方案也会征求大家的建议。

然后 5 个人表示:好的。

5 分钟。90 个与会者同时在一个文档上用“打字”的方式提问,刘静用“打字”的方式回答。很多时候,甚至不是大家提问,汇报者回答;而是大家提问,大家回答。如果谁有好想法,也可以主动提出来,供大家讨论。有了解决方案,主持人也可以立刻“@”某个人,指定负责跟踪执行。就这样,好几个线程,很多个来回,在 5 分钟之内,就讨论完了。结束,然后,下一个汇报者。然后,再下一个。

这就是工具的力量。王川说,我用 30 分钟,和 90 个人,开了一场过去几个小时都开不完的会。你说,我们的管理幅度,有机会提高吗?我们的管理层级,有机会超级扁平化吗?

我大开眼界。飞阅会,这是飞书这个工具的功能吗?

王川说,飞书是一个工具。飞阅会是一个方法。

所有方法,都源于工具。新工具出现时,就会伴生新方法。刺刀这个工具出现时,就会伴生肉搏战的方法。坦克这个工具出现时,就会伴生闪电战的方法。

有了“飞书文档”这个工具的“实时同步编辑”功能,就会伴生“飞阅会”这个“不说话,只打字”的开会方法。

而且,用了这个方法,我发现:1)可能是因为不用面对面说话,改为用文字表达,大家发言更踊跃了,2)评论来来回回的碰撞,激发了彼此的灵感,产生很多新想法;3)几个人同时举手提问,同时参加多个线程的讨论,汇报人来回跳跃回答,这样的沟通效率大大提高了。特别有意思。你真是看到了以前从来没有看过的创造力。

我听完之后,叹为观止。

王川说,但是,这还不是核心。当我们说“超级扁平化”的时候,我们还是在说树状的“科层式组织”。在科层式组织里,下级汇报给上级,一级一级,不但向上,直到顶端,就像树一样。超级扁平化也是树,只是说这棵树尽量小。

那什么是核心?核心是,因为新工具的出现,也许未来的组织形态,会从“科层式组织”,变为“网状组织”。这才是真正巨大的改变。因为在网状组织里,根本就没有管理层级,或者管理幅度的概念。

网状组织:

用@集结,用✓解散

哦?什么是网状组织?

还记得刚才那个人工智能会议吗?会议结束之后,我的助理,发了一份会议纪要,并“@”了所有与会者,以及在会议中提及的其它相关人。

什么是“@”?

在飞书里,“@”就是一个“集结号”。我在任何地方(文档,日程,聊天群,等等)“@”你,你都会收到一条提醒。告诉你,有人找你。

注意,我在会议纪要里“@”的人,并不都是在“科层式组织”里,汇报给我的。他们只是因为与人工智能这件事相关,就被“集结”了。比如,我在上周待办里,“@”了解智。提醒他完成“唤醒引导内容建设规划”。

解智收到了提醒后,打开会议纪要。

嗯。这件事确实挺重要。我正在做,尽快完成。于是,他腾出手来,先完成了这份规划。完成后,他在会议纪要上的这一条,打了个“✓”,表示完成。我解散了。你们继续加油。然后,这一条任务,就被划了一条线,提示其他人已完成。

用@集结,用✓解散。

润总,你注意到什么没有?当一个工具,可以让员工“用@集结,用✓解散”之后,所有人都可以在一张网上,守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转,现在是人围着事儿转”,凡事拉群,专事专群,大家建立起一个临时跨部门团队,共同解决“事”。一旦有“事”,聚是一团火;一旦完成“事”,散是满天星。为什么还必须人叠人,站成一棵层层汇报的“树”呢?

树状的科层式组织,有两个问题。

第一,是中央处理。

我和张一鸣聊过。一鸣认为,树状“科层式组织”的问题,是只有一棵中央处理器(CPU)。所有的节点,都只能依靠 CPU 的算力做决策,然后再通过树状的组织结构,层层传达到末端。

但是,随着公司人数变多,树必然越来越大。这时,大树里上传下达的决策,很可能在中层被吃掉。因为在他们眼里,信息就是权力。同时,中央处理的问题,是不管处理器算力多强大,终有一天会成为瓶颈。

怎么办?给大树动手术。这就是为什么任正非说要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋,全身的赘肉”。

第二,是损耗太大。

想让 5000 个员工干活,就要派 5000 个比他们贵得多的经理,管着他们。这就是树状“科层式组织”的另一个问题。

组织越大,科层式组织的管理成本越高,最终形成调节回路,成为封死公司发展上限的天花板。

怎么办?超级扁平化。这就是为什么,小米在创业初期,我们只有 3 层管理架构的原因。

但是,我们有办法,不在科层式组织上修修补补吗?我们能不能找到一套,比科层式组织,更有效的组织形态呢?

有。比如:矩阵式组织。

很多公司,为了优化组织效率,开始尝试“矩阵式”管理。在技术部,销售部,实施部这些主要的树干上,横向套了一个个的“项目组”。这就是“矩阵式管理”。

(图:矩阵式组织)
(图:矩阵式组织)

我把你们 7 个人,从技术部,销售部,实施部调出来,找个会议室,临时成立一个“作战办公室”,在未来的 5 个月,为某客户的这个大项目攻坚克难。这个项目组,就起个代号,叫“会当凌绝顶”吧。

这就是矩阵式管理。用横向组织纵向资源的方法,解决特定问题。

但是,在矩阵式管理中,资源还是以“部门”为单位组织的,不是以“事”为单位。虽然有变化,依然不够灵活。

那么网状组织呢?

所有人,可以被所有人调遣,为“事”而战。

就像解智一样,在任何一篇飞书文档里(也就是一件“事”里),我都能随时@进来所有相关的人。不管这些人分布在组织的任何位置,只要有事,我一@,就瞬间集结。他一被@后,就马上参加战斗。任务一完成,打个✓,立刻解散,回到原来的工作中。

这就是:用@集结,用✓解散。来之能战,战之能胜,胜之能散。

当你能够熟练的使用@和✓,来调遣和解散资源,就会发现,整个分布式组织里,所有节点的算力,都被调用起来了。即便这些节点的算力有大小,但加一起,一定比 CPU 要大。当需要更多算力时,只要增加更多的节点就行,所以组织是可扩展(Scalable)的。这种网状组织,解决了由于增长带来的复杂性对组织管理能力的挑战,再也不需要大量的冗余的管理资源,公司的管理成本,大大下降。

以前为什么做不到?

因为没有工具。王川说,有了飞书文档后,可以瞬间让所有人知道所有事、所有人参与所有事。信息变成了工具,而不是权力。然后,每个人的算力,都会基于足够的信息,被自动地充分发挥出来。

飞书 CEO 谢欣以前讲过,未来最重要的组织单元,可能是群,而不是组织汇报关系。每个群,都是因事而建。

所以,润总,你知道为什么我说,未来的组织形态,是网状组织了吧?

(图:王川关于未来组织形态的演讲)
(图:王川关于未来组织形态的演讲)

新工具,带来新方法。新办法,甚至会带来新的组织形态。

王川讲得很激动。我听得很兴奋。

最后的话

今天的小米,和 2015 年,已经不可同日而语。

2015 年的小米,还是一个刚刚爆发的小伙子,凭一款产品,独步天下,豪气冲天。

而今天的小米,已经有了 575 款硬件产品。今天的小米,在线下有了几千家门店。今天的小米,月活超过千万的 APP,都已经有了 38 款。今天的小米,已经进入了 90 个国家,并在其中 50 个国家名列前茅,甚至排名第一。今天的小米,已经是个成熟的世界 500 强。今天的小米,有了 3 万名员工。

3 万名员工。一个高效的工具,和其背后一套先进的组织形态,至关重要。小米也确实因为使用了高效的工具,先进的组织形态,没有被巨大的身形羁绊住,再次起飞。

听完王川的分享,我的脑海中冒出了五个字:分布式管理。

在计算机领域,有一个概念叫“分布式计算”。我们能不能不止靠超级计算机,来解决天气、密码、基因这些大型计算问题?我们如果能把几百万台、几千万台分布在世界各个角落的电脑,都利用起来,同时计算,力量会不会远远大于超级计算机呢?

这就是:分布式计算。

而王川分享的,他在飞书里“用@集结,用✓解散”,不就是把分散在小米组织各个角落的智慧,都利用起来,同时战斗,力量是不是也会远远大于中央指挥军呢?

这就是“分布式管理”吧?

2021 年,在财富杂志公布的世界 500 强名单中,中国公司的数量,第一次超越美国,成为全球第一。

当美国世界 500 强数量排名第一时,全球都在学习美国主导的“西方经典”管理方法论。而当中国世界 500 强数量排名第一时,基于新工具,中国会不会诞生出一些,更适合中国的新的管理方法论呢?

我不知道。但我明显看到,趋势上越来越多先进的企业,正在用工具,改变组织。今天越来越多的超巨型公司(管理超过 100 万人的公司),比如滴滴、美团,本质是信息和算法的力量。我隐隐感觉,分布式管理,可能正在成为一种诞生于中国,更适合于中国的方法论。可能。

作为一名商业顾问,我为这种可能,激动不已。

祝贺小米。也祝福飞书。

也祝愿,所有在工具和方法上不断创新的企业,能用自己的力量,改变中国的企业界。

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