互联网大佬激流勇退,谁能成为接棒兄弟?

原标题:朕的江山传给谁:互联网大佬激流勇退,谁能成为接棒兄弟?

如何让一手创办的企业在自己抽身之后依然健康发展,是企业家们必须正视的问题。互联网大佬们在抽身之前,挑选一个合适的接班,顺利完成传承和交接,或许是比创建企业更加艰巨的任务。

受访/胡卫鹏  安永组织与人力资本咨询合伙人

采访、撰文/彭海燕    责编/施杨

来源:中欧商业评论(ceibs-cbr)  

互联网的世界,风云万变。

曾经,以 BAT 为代表的第一代互联网创业者,成长为引领中国互联网世界的支配力量,他们大多年岁渐长但依然掌舵。

到了移动互联网时代,以拼多多、字节跳动、美团、滴滴等为代表的 80 后创业者大放异彩。

然而,这批 80 后互联网创业者正值年富力强之际,却又接二连三突然选择退场。

大佬们纷纷退场

2021 年 5 月 20 日,字节跳动创始人张一鸣宣布卸任 CEO 一职,联合创始人梁汝波将接任。

张一鸣在内部信中表示,“虽然公司发展状况良好,我不是传统意义上的成熟管理者……公司有比我更合适的人来改进日常管理。作为公司创始人,聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去”。

作为中国最年轻的科技巨头,字节跳动此前传出正在筹划首次公开募股(IPO),其在二级市场交易中的估值一度超过 2000 亿美元。

2021 年 4 月,《福布斯》发布“2021 福布斯全球富豪榜”,张一鸣以 356 亿美元身家,排名第 39 位。

一面是公司的高歌猛进,一面是创始人卸任。和张一鸣类似,近两年,不少互联网大佬开启半退隐模式。

除了字节跳动,拼多多、阿里、京东等互联网公司这几年都在经历 CEO 变动,大佬们表示想腾出精力关注更长远的事务。

马云卸任时 55 岁,刘强东卸任时 45 岁,黄峥卸任时 40 岁,张一鸣卸任时 38 岁,80 后互联网新贵一个比一个跑得快。

字节跳动交棒的启示

掌权者的交替,象征着一个时代的落幕,一个新时代的开启。

作为一个年轻产业,互联网企业究竟该如何顺利交班?继任人的挑选又该遵循怎样的准则?

张一鸣称梁汝波是改善公司日常管理,带领公司健康发展的最佳人选。

得出这个结论,并非外界热炒的梁汝波是张一鸣 “睡在上铺的兄弟”,而是与字节跳动的组织架构有关。

作为互联网巨头,字节跳动与传统企业的组织结构有明显差异。

从 2012 年成立至今,短短 9 年间,字节跳动已拥有 10 万名员工,分布在全球 200 多个城市。相较创业早期,字节跳动提升组织效率的需求更加紧迫。

面对这个庞然大物,张一鸣在公开信中表达了自己的困惑:“我感觉过去几年很大程度都在吃老本……近三年已经没有太多学习了……在技术讨论会上也难以跟上进展。”

字节跳动快速增长的同时,但增速却在放缓,对于习惯了高速增长的字节跳动而言,首要思考的是如何继续保持高速增长,以及组织管理如何为高速增长提供支持。

谁是担此重任的最佳人选?在张一鸣看来,显然非梁汝波莫属。

张一鸣(左)和梁汝波(右)
张一鸣(左)和梁汝波(右)

从任职轨迹上看,字节跳动已经对此次 CEO 交替做了长足准备。

公开资料显示,梁汝波是张一鸣的大学同学,两人自 2009 年共同创办房产搜索引擎“九九房”起,就成为了长期创业伙伴。

2012 年,梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。

此后至 2016 年,梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人,负责多个重要产品和业务,包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。

2016 年,梁汝波负责飞书和效率工程。2020 年起,梁汝波负责集团人力资源和管理等,将重心转移到推动字节跳动的组织建设和人才发展。这也使得他在技术、产品和人力资源管理各个职能上都走过了一遍。

选择与公司共同成长,并具有丰富运营经验的梁汝波接棒,对于张一鸣和字节跳动来说都是一个相对安全的选择。

梁汝波长期以来对公司战略的理解,可以更好地帮助他在未来把控字节跳动的发展方向。

此外,创始人与继任者在个人风格、文化理念上是否相合,决定了未来传承过程中企业发展方向和文化的一脉相承。

张一鸣所推崇的“Context,not Control”(情境管理而非控制)文化理念,决定了他不会寻找一位一板一眼的企业家,而梁汝波显然与他“气味相投”。

而如何让字节跳动这个庞大的互联网巨头,通过公司文化、管理效率及机制迭代,继续高歌猛进,则是接下来新上任的 CEO 面临的挑战。

谁能成为接棒的兄弟?

互联网大佬们在抽身之前,挑选一个合适的接班,顺利完成传承和交接,或许是比创建企业更加艰巨的任务。

与传统企业相比,互联网企业传承问题的难点在于,创始人的个人特质与企业文化已经融为一体。

创始人抽身之后,如果要让企业仍然保持原有的精神内核,除了要求继任者了解组织架构、发展脉络之后,还需要继任者与创始人的个性气质、企业文化一脉相承。

但是,安永组织与人力资本咨询合伙人胡卫鹏提醒,“创始人要认识到,能带领企业走向下一个辉煌的人,肯定是跟自己不一样的,切忌按照自己的样子去找接班人。”

继任者需要有自身独特的魅力与魄力,带领团队将公司业务拓宽、挖深。

作为一个年轻的行业,在代际交替上能否顺利传承,决定着互联网行业能否以更加成熟、健康的状态走向新的发展阶段,破解困局的核心始终是人。

以下是与胡卫鹏的对话:

《中欧商业评论》(以下简称 CBR):最近,张一鸣、黄铮等 80 后互联网创始人纷纷辞掉 CEO,另外一些 CEO 虽然年迈仍然坚守形成了鲜明的对比,为什么会出现这种现象?

胡卫鹏:传统行业 CEO 虽然年迈仍然坚守体现了创业者的一种企业家精神,或者叫创业激情。

经验是宝贵的财富,也可能对变革、创新带来障碍,其中的关键在于领导者能否更加主动的认识、理解和引入颠覆性管理理念和技术,主动走出自己和企业的舒适区,主动地引领变革。

张一鸣说,“卸任 CEO 的角色,聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去”。这体现了创业者的另一种企业家精神,就是愿景驱动。

所有的创业者都希望基业长青,做成百年老店。纵观全球的百年老店,都是既关注客户价值、股东价值等短期价值,又关注社会价值、员工价值等长期价值。

人的精力是有限的,短期价值的实现可以交给职业经理人,企业的最高领导者需要更加关注长远和未来。

两种现象都是企业家精神的体现。企业家精神是所有创业者的共同特点,无关行业,无关年龄。而创业激情、愿景驱动、变革创新是企业家精神最典型的诠释。

CBR:很多企业创始人虽然退休,但实际上退而不休,接班人其实成为是在创始人的“阴影”下工作,您如何看待这种现象?

胡卫鹏:这种现象反映出创始人和接班人之间的信任缺失。信任是多方面的,对接班人能力的信任、人品的信任、态度的信任等。

没有建立信任,自然会造成双方在经营思路、管理风格、决策方式等方面的矛盾和冲突。没有建立信任,自然不会轻易放权。

如何建立创始人和接班人之间的信任?

简单的说,就是增加接班人的培养和观察时间。接班人是要带领企业走向下一个二十年、三十年,在接班人的培养上花再多的精力都是值得的。

在培养过程中,创始人开放的意识和心态至关重要,首先创始人要认识到培养接班人的重大意义,其次创始人要有意识的为接班人提供多种历练机会,一方面培养能力、积累经验、建立信心,一方面也是重要的考察手段。

最后,也是最重要的一点,创始人要认识到,能带领企业走向下一个辉煌的人,肯定是跟自己不一样的,切忌按照自己的样子去找接班人。

CBR:中国企业在寻找接班人时,最大的难点是什么?公司该如何判断什么人是值得投资的领导人才?

胡卫鹏:中国企业在寻找接班人时,最大的难点是不清楚自己要找什么样的人。

每个企业都有自己的文化,有的文化是创新,有的文化是效率,有的文化是敏捷。

作为创始人,需要去思考本企业的文化基因是什么,这种基因是否适应未来发展的需要,是否需要迭代升级?

很多中国企业非常流行市场对标,学习外部先进经验。这种开放、学习的态度值得肯定,但拿来主义肯定是不行的。

创始人要有决心、有信心,打造自身企业的强大基因。自身特色鲜明,需要什么样的接班人自然水到渠成。

在数字化趋势下,新岗位、新工作内容、新能力的需求层出不穷,导致企业内部人员“跑步上岗”,越来越多企业需要通过多种“短平快”的手段让管理者快速进入角色。

这种人才培养模式更侧重体验和无风险试错,基于企业当下所需要解决的问题,有针对性的发展及培养数字化能力,有助于领导者快速填补技能水平与绩效要求的差距。

但接班人的培养没有捷径,需要时间和耐心。

CBR:作为一个年轻产业,互联网行业究竟该如何顺利交班?继任人的挑选又该遵循怎样的准则?

胡卫鹏:互联网行业的顺利交班,天时地利人和缺一不可。

天时——交班的时机。

有的接班人是拯救企业于水火,这种情况下,交棒人心有不甘,接棒人压力山大。好的时机是在企业主营业务持续增长,同时需要转型和创新,作为新的业务增长极,这种情况下,创始人和接班人可以做到有效切割。

地利——交班的环境和条件。创始人对继任者的信任、支持是关键。

人和——交班人的准备度。一方面是继任者自身的能力准备度,另一方面是继任者的能力得到广泛认可和支持。

在思维方式上,应该时刻保持思路清晰,用开放的心态领导团队,全面思考并做出明智的决策,并投入学习资源,引领创新思维。

在关系处理上,应知道如何处理人与技术的关系,如何利用技术并知道何时舍弃技术,能够包容地域、文化等的差异性并积极拥抱组织内人才的多样性。

在影响他人上,借助技术手段管理团队并培育分散/虚拟团队越来越普遍和重要,需要建立有效的沟通网络并以确保效率,同时管理者要特别关注向员工描绘具有感染力和信服力的组织愿景。

在引领成功上,要勇于突破,利用颠覆性手段打破原有业务模式,并善于抓取最佳突破时机,积极拥抱变革,并以目标为导向,坚持不懈地追求成功。

CBR:企业常用的跑马选帅制度容易引发政治斗争。对于企业来说,如何打造适合自身的接班人计划或者人才储备计划?

胡卫鹏:在培养接待人的时候,没有企业会把宝压在一个人身上,跑马选帅制度是必须的。

这种制度,期望营造的是一种良性竞争,但如果制度设计不当,也可能会造成内部互相倾轧。

要避免出现内部政治斗争,在制度设计上可以考虑如下三点:

让不同候选人分管不同的业务,作为长期的考察手段,考察候选人的商业意识、控盘能力等,尽量避免分管同质化业务或者相关性强的业务,这种方式势必造成内耗。

通过短期的战略项目考察候选人的协同合作能力。

通过轮岗机制培养候选人的复合能力和大局观。

一个合适的继任者需要的并不只有管理能力,还需要对企业的产品、技术有着足够的认知。

如何在企业未来发展道路与坚持创始人精神内核找到平衡点,考验的是创始人的智慧,也关乎互联网企业的未来。

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