文/武昭含
来源：字母榜（ID：wujicaijing）
快手上市迅速突破万亿市值，让不少员工实现了阶层跃迁，老对手字节跳动如果今年上市，造就的互联网“新中产”只会更多，对比快手，字节跳动的管理层不仅更加庞大，而且张一鸣对员工的期权奖励一直以来十分慷慨。
两年前，字节跳动曾有过一次大范围的期权换购，允许部分员工以将所获年终奖金以每股 44 美金的折扣价等比兑换为相应数量的期权，激励范围覆盖了当时字节 60% 的员工。
有知情人士透露， 对当时的老员工来说，44 美元的每股期权价值所对应的公司估值为 660 亿美元；新员工期权的每股价值则被定为 60 美元，按照上述期权价值与估值间的对应关系，这个价值所对照的字节跳动公司估值为 900 亿美元。
两种期权价值的区别给新老员工带来了两种不同维度上的激励：对用年终奖换期权的老员工来说，跟新员工相比，感觉自己原地立赚 36.4%；对新员工来说，看到老员工赚了这么多，对自己拿到的期权自然会抱有更高期望，对公司估值的心理预期也在节节攀高。很明显，字节跳动通过期权的方式将员工与公司的利益进行绑定，留住了更多员工。
互联网圈的 HR 都清楚，想从字节跳动挖人很难，包括阿里、腾讯这些行业巨头，能从字节跳动挖到的人才也是非常少的。而百度、阿里、腾讯的不少 HR 曾在人力资源社区多次感慨“字节跳动不按套路出牌，一张工资双倍的 offer 开出来，核心员工就被挖走了”。在 TikTok 事件之前，字节跳动甚至成了脸书、谷歌和亚马逊员工跳槽最佳选择。
经营之神杰克·韦尔奇曾过说：“精神鼓励和物质奖励两者缺一不可，金钱和精神鼓励应双管齐下。”
张一鸣深谙此道。
“我们一直和 HR 部门说希望 pay top of the market，”张一鸣要求 HR 部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持字节跳动的薪酬水平在业内领先。
高薪加公司上市在即的期权诱惑，让字节跳动像一个巨大的磁铁，不断吸引人从五湖四海涌入。截至 2020 年年底，字节跳动的员工数突破了 10 万人。成立 8 年队伍就如此庞大，在整个互联网公司都罕见——阿里直到 2018 年收购饿了么才跃入十万俱乐部，腾讯直到目前员工也不足十万人。
HP 公司创始人大卫帕卡德提到：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越公司的。“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得以提升和保障，整个企业就无法驾驭“高速增长”，此时此刻只能陷入“增长的痛苦”，并错失很多战略机遇。
字节跳动之所以能够高速成长，得力于“人才充足率”这一指标与公司营收增长高度匹配。这也不难理解，为什么字节跳动长期招聘，以及为什么很长一段时期内张一鸣都亲自参与招聘。
如外界所见，大部分一呼百应的领导者或如任正非般杀伐果断，或如马云般口若悬河，而张一鸣是个例外。他几乎很少激烈地表达情绪，他的同事在接受《财经》采访时形容到，“这位 CEO 最激烈的情绪表达方式不过是‘这个事情怎么会这样？’”张一鸣曾在采访中承认自己“不合适掌兵”，然而他现在却实打实地统帅十万员工，同时还最大程度地激发了他们的创新能力——
张一鸣的魔法到底是什么？
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在字节内部，表现非常突出的员工有机会拿到 100 个月的年终奖。这并非是画大饼，腾讯科技文章《抖音内幕：时间熔炉的诞生》提到，2018 年年末，字节跳动给抖音的员工大方地发年终奖，“据传给任利锋（抖音当时的负责人）发了 100 个月薪水，其他早期人员大概 20 余月。”
设立如此高额的年终奖，张一鸣有过一番权衡。字节早期，工程师能给到很高比例的期权，但当公司发展到一定阶段后，无法用高比例的期权来吸引人才。在一段时期内，张一鸣面试的候选人会跟他说，“今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了”。这让张一鸣很郁闷，“如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了”。
为了解决这个问题，张一鸣开始将激励的重点放在提高年终奖的比例上，“期权无非是有可能获得超额回报，实现财务自由，所以激励的核心在于有没有提供超额回报。我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。”
张一鸣
过去一年里，字节跳动加足马力收割人才，员工数从 6 万增加到 10 万。一位亲历了过去一年风驰电掣招聘的 HR 感慨道：“从没见过像做增长一样做招聘的。”
而在招聘时，字节跳动针对重要的目标人群总是能开出诱人的条件。一位跨境电商企业的 HR 在接受全天候科技采访时提到，他所在公司一位毕业两三年的硕士，被字节跳动以 65K×16 薪资挖走了，字节跳动还从饿了么挖了一个产品经理，月薪从原来的 15K 暴涨到 50K，并且承诺 16 薪。
如此凶猛的高薪挖角策略，主要原因在于，和人力成本相比，张一鸣更看重人才回报和产出。 “公司的核心竞争是 ROI 的水平而不是成本水平。只要 ROI 好，薪酬越多，说明回报越好”。在字节内部，张一鸣一直对 HR 部门强调，“希望 pay top of the market”。保持领先市场的薪酬，反过来也会更加要求公司必须将人员配置好、发挥好。
在薪酬公平性方面，张一鸣也提出了很多质疑。他说，通过对薪酬和表现对比发现薪酬经常会出现各种形式的溢价，比如新人溢价。“这个人跳槽过来，那我们怎么着得在他原来的工资水平上做一定的涨幅。但偏高的工资，很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比。”
为了解决这种不公平，张一鸣要求公司按照岗位级别定月薪，“岗位级别代表着稳定的月薪，如果你有突出贡献，公司可以用奖金来体现。其次，让 HR 而非业务主管来定薪酬，HR 在定薪酬时也用不参考这个人的历史薪酬。HR 会根据岗位级别，综合人才市场上的供求关系，给到一个最终的 offer。”
张一鸣不喜欢任何形式化的福利，比如他不赞成中秋节发月饼之类的福利，认为这只是给独立性差的那部分员工的安慰剂，为了让他们有“family 的感觉”。“发月饼对人才的保留不是一个正向选择，对优秀的人才，管你发不发月饼，他要走都是会走的。但是对于本来要走，但因为发个月饼留下的，这个对公司来说不是一个正向的选择。”
所以，字节跳动的一切安排都充满实用主义：大部分部门大小周制度，加班， 公司会按 120% 的工资结算加班费；居住在公司三公里内的员工每月有 1500 元房租补贴；免费提供早中晚三餐，如果加班很晚回家，可以直接使用企业滴滴，不用自己垫付。
张一鸣曾在 2016 年表示，对员工的补贴和加班没关系，节省的时间用于健身读书看电影也很好。但字节跳动的多项机制也确实鼓励员工将时间放在公司，字节的员工也确实做到了这点——由于业务好，大家都爱加班，加班也确实是事情忙，而非在办公室比赛上班时长。
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伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。张一鸣曾发问，“公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现，怎么办？”
常见的做法是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。
为了解决这一困境，张一鸣提出，更好的方法是“提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。”
“如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。”
随着公司成长业务增加，以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度才能解决公司运营困局。把制度和流程极简化，通过吸引更多高效能员工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。张一鸣把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”，和优秀的人并肩作战，才能高效解决复杂度高的难题。
在字节跳动发展之初，还需要为招募发愁时，张一鸣就不全按经验招人，而是按所谓 “优秀”的特质。彼时，有候选人因为团队规模与头衔拒绝张一鸣，字节跳动的 HR 问张一鸣能否在在头衔上松一点，他差一点同意，但想到不放松头衔更加有助于找到喜欢挑战、关注个人成长的人，张一鸣选择了拒绝，“能和优秀的人做有挑战的事，应该比管人和头衔更重要。”
在“与优秀的人一起做有挑战的事”的原则倡导下，字节没有阿里 361 强制的辞退制度，更多的时候，拿到十几个月甚至几十个月年终激励的人只占 10%-20%，垫底的人不会辞退，只会薪酬不涨或者调低，更多的还是大锅饭薪酬。
同时，字节跳动的管理模式每半年就会有一次调整。文章《张一鸣的用人观》提到，字节跳动的管理模式调整中，多个工具贯穿其中，包括拉开区分度的绩效考核与内部沟通与效率工程。
从 2018 年开始，字节跳动的绩效考核从分数刻度（1、2、3、4、5），这次改成描述性刻度（FIMEO），即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/Meet Expectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。在这样的考核体系下，全公司任何一个人都有评价另一个人的权限，这个人的上级能看到所有评价且纠偏，避免了内部派系斗争和向上管理。
在内部沟通与效率工程方面，EE 部门建立内部系统，涵盖行政、财务、人力、OKR、任务管理、数据统计等，将工作流程的各个方面产品化、机制化。在这样的语境下，以结果为导向的评判体系才能带来最高的效率——尽可能以目标为先，避免对事不对人，也避免组织内部搭便车，出现迎合老板才是上升通道的腐化雏形。
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字节跳动的管理制度像是硅谷先进公司制度的杂糅：Neflix 的用人观、亚马逊的 Always day one、Facebook 的增长和收购招人、谷歌开放坦诚的工作方式……当然，诸如大小周等制度的安排，具有明显的中国特色。
在成立不到 1 年的时候，字节跳动就全面启用了硅谷流行的 OKR 系统，将公司大目标一级一级拆解为每个人的工作目标，希望减小信息不对称，保证员工与公司方向一致。用张一鸣自己的话，如果员工能兑现大部分 OKR，公司整体的目标就能实现。字节跳动的员工一度可以看到公司所有人的 OKR，即使是新入职的员工，也可以看到张一鸣的 OKR，这也是 OKR 的初衷。
但即使博众家之长，管理一个在 30 个国家、180 个城市，超过 10 万员工的公司，也并不容易。在去年三月份的公开信中，张一鸣提到“我们已经看到了不少管理问题，最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了。”
后面两次沟通中，张一鸣更是直白地表达了对规模激增地担忧。去年 12 月 3 日，张一鸣召开字节跳动 “CEO 面对面” 沟通会，在会上张一鸣回忆起公司成立一年多，名字还是今日头条的时候，Android 和 iOS 各两名开发，却做了 20 多个应用，“我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人，希望花更多时间去了解。”
随后， 张一鸣的担忧以更公开的方式表现出来。面对工作时间，字节跳动内部的《原神》游戏兴趣群蹦出几百条信息，张一鸣发出一条疑问：“一大早到现在就在群里聊天的同学 / 部门是今天工作很空闲吗？这很常见吗？”张一鸣“卧底”也释放了一个信号：字节跳动的组织在不停迭代，需要再拧紧一下发条了。
随着员工人数不断突破，业务不断变化，字节跳动一直在公司组织和合作方式上进行优化调整。比如，明确主要业务的 CEO 和管理团队；建立各业务虚拟的P&L，帮助各业务更好的做决策；绩效管理和 OKR 工具也不断更新。但如何管理好一个超大型全球化企业，对张一鸣来说无疑是新的课题。
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